Interview met Eddy Duquenne (Kinepolis Group)

De covidpandemie en de verplichte sluiting van de zalen kwam hard aan in de bioscoopsector, maar Kinepolis Group doorstond de crisis beter dan veel concurrenten. Het bezoekersaantal mag dan wel nog niet op het peil zijn van recordjaar 2019 maar de omzet, de ebitda en de nettowinst zijn wel gestegen tegenover vijf jaar geleden. ‘Het laagrisicoprofiel dat we in het verleden altijd hebben aangehouden is lonend gebleken en doordat we veel vastgoed in eigendom hebben, moesten we geen huur betalen,’ zegt CEO Eddy Duquenne.

Eddy Duquenne begon zijn loopbaan in de bankenwereld. Daarna was hij gedurende negen jaar CEO van Sunparks. Na de verkoop van Sunparks aan de Groep Pierre & Vacances maakte hij de overstap naar Kinepolis Group. Eerst als onafhankelijk bestuurder, sinds 2008 is hij CEO. De groep had toen 23 bioscopen, intussen zijn het er 109, ook in Canada en de VS is Kinepolis actief.

Kinepolis Group is sinds uw aantreden als CEO fors gegroeid. Wat zijn de belangrijkste pijlers van dat succes?

‘We zijn begonnen met het opzetten van wat we nu een zelflerende organisatie zouden noemen. We hebben de organisatiestructuur van de 23 bioscopen die we toen hadden op eenzelfde manier vormgegeven. In elke bioscoop maakten we iemand verantwoordelijk voor de box office, voor de shop, de schoonmaak, kwaliteit van projectie en geluid, onderhoud en voor onze nieuwe business-to-businesswerking. Die mensen reikten we een zeer eenvoudige management reporting tool aan die alles in kaart bracht wat impact had op opbrengsten en kosten. Al gauw brachten we per afdeling ook de klanten- en medewerkerstevredenheid in beeld.
Vervolgens zijn we mensen met dezelfde functie in de verschillende bioscopen regelmatig gaan samenbrengen om ervaringen en kennis uit te wisselen. Die ploegen zijn qua durf en knowhow ongelofelijk geëvolueerd. De ideeën die ze aanbrachten werden steeds beter en gesofisticeerder, meer en meer voorstellen leidden tot meer of nieuwe omzet, nieuwe producten, nieuwe initiatieven.
Ons resultaat verbeterde zeer snel en zette een zichzelf versterkend mechanisme in gang: hoe beter het resultaat, hoe meer je kunt investeren in innovatie en dat leidt weer tot betere resultaten. In vijf jaar tijd groeiden we naar 109 bioscopen. We waren al actief in België, Frankrijk en Spanje, en in mindere mate in Zwitserland en Polen, we zijn naar Nederland, Luxemburg, Canada en Michigan in de VS gegaan. We zijn in Noord-Amerika nu het nummer zes van de bioscoopgroepen, we zijn ginder even groot als in Europa.’
 

De zelflerende teams zorgden voor waardecreatie. Wat met het kostenbeheer?

‘Hoewel we een vrij vaste kostenstructuur hebben, hanteren we toch een gesofisticeerd kostenbeheer. Hier is vier keer per dag een voorstelling, modellen die dicht bij AI aanleunen voorspellen hoeveel klanten we zullen hebben per voorstelling. Daarop wordt de personeelsinzet berekend. Dat klinkt eenvoudig maar er zijn zeer veel beïnvloedende factoren. Als het op zondag regent tijdens het ontbijt kopen mensen een ticket en is er veel volk in de bioscoop om 15u, ook als de zon dan volop schijnt. Kermis in het dorp, Tomorrowland, de programmatie met films die elkaar deels beconcurreren, het speelt allemaal een rol. In het weekend zijn mensen vrij en komen ze gemiddeld wat vroeger naar de bioscoop, op weekdagen arriveren ze meer last minute. De shop moet dus op weekavonden meer bemand zijn dan in het weekend voor hetzelfde aantal bezoekers. Er zit veel knowhow achter onze modellen en die komt van onze teams.’

Hoe goed kent Kinepolis zijn klanten?

‘In 2008 wisten we heel weinig over onze klanten. De beste marketeer worden, is dan ook een van onze strategische pijlers. In essentie komt dat neer op detecteren wie naar de bioscoop komt, naar welk type film, hoe frequent en hoe goed hij of zij een film vindt. De grote blockbusters zijn gekend, die programmeren we uiteraard. Dat is onze passieve programmatie. Daarnaast is er de actieve programmatie van kwaliteitsvolle films die het publiek niet of niet zo goed kent. Op basis van kennis van onze doelgroepen in het verzorgingsgebied van een bioscoop denken we na over dat aanbod. In Gent bijvoorbeeld wonen heel wat mensen van Turkse origine en dus hebben we een samenwerking opgebouwd met Turkse verdelers en bieden we ook succesvolle Turkse films aan. We passen voor die doelgroep zelfs het productaanbod in onze shop aan. Eigenlijk willen we de sommelier van de film worden. We willen de klanten zo goed kennen dat ze weten dat ze maar beter komen kijken als we hen iets aanbieden.’

Kinepolis Group huurt relatief weinig infrastructuur en is eigenaar van het meeste van haar bioscoopvastgoed. Zijn er nog optimalisatiemogelijkheden op dat vlak?

‘Tot nu toe lag onze focus vooral op expansie, nu willen we ook meer aandacht schenken aan het optimaliseren van onze vastgoedportefeuille. De bioscoopsector verliest sinds de Tweede Wereldoorlog jaarlijks 0,3 tot 0,5 procent van zijn bezoekers. Ook al is onze omzet sterk gestegen, fysiek neemt de bezetting af. Onze zalen zijn dus te groot, we hebben te veel zetels. En ook onze foyers zijn te groot want vroeger begonnen alle films tegelijkertijd en mensen kozen ter plaatse de film die ze wilden zien. Er was ruimte nodig om alle bezoekers goed te ontvangen. Nu kopen ze hun tickets online en zijn er verschillende aanvangsuren. De vraag is of we onze ruimte kunnen herindelen en oppervlakte kunnen creëren om er iets anders mee te doen. We werken nu bijvoorbeeld op een karaokéconcept. Daar zit nog potentieel, dat is een opportuniteit die wij voor hebben op een bioscoopuitbater die zijn vastgoed huurt.’

Wat zijn de redenen voor het dalende bioscoopbezoek?

‘Dat heeft te maken met demografie en een verouderende bevolking. De jeugd en families gaan proportioneel frequenter naar de bioscoop dan mensen in een latere levensfase. Een tweede factor is koopkracht. Naarmate een bevolking meer koopkracht ontwikkelt, opent dat andere mogelijkheden zoals op restaurant gaan. Je ziet dat heel duidelijk in ontluikende economieën. De bioscoop is the cheapest night out, het eerste wat mensen zich kunnen veroorloven. Dat is ook een van de redenen waarom we redelijk recessieproof zijn.’

Speelt de concurrentie van spelers als Netflix, Disney of Streamz een rol?

‘Neen. De bioscoop heeft de komst van de kleuren- en kabeltelevisie, de videotheken, de VHS-cassette, de dvd en de blu ray overleefd. We bieden een avond aan waarop je samen emotie beleeft, de televisie en de grote streamingkanalen zijn geen concurrenten. Ik vergelijk het vaak met de keuken die we thuis allemaal hebben. Die is geen concurrent van het restaurant.’

Is beleving het sleutelwoord?

‘We creëren in de eerste plaats waarde door de beleving van onze klanten te verbeteren. De bereidheid om te betalen voor experience is veel groter dan de bereidheid om te betalen voor content. De klant verwacht al zes, zeven jaar meer beleving, dat merken we duidelijk. Alle producten die we ontwikkelen en die meer beleving bieden, hebben een betere prijs-kwaliteitperceptie dan ons standaardproduct. Na de pandemie is dat geëxplodeerd. We maken nu in alle landen waar we actief zijn 25 à 30 procent meer omzet per klant in vergelijking met 2019. De klant consumeert meer in de shops, er is veel meer vraag naar onze cosy seats die meer ruimte en privacy bieden, naar onze Laser ULTRA zalen en concepten zoals Imax, ScreenX en 4DX. Daar hebben we de voorbije twee jaar sterk op ingezet, we hebben daar in tegenstelling tot sommige concurrenten de kapitaalkracht voor. We proberen voortdurend nieuwe dingen. In Nederland hebben we nu coys seats met een poef erbij zodat je wat meer onderuit kan liggen. In de VS hebben we op de eerste rij zelfs bedden gezet. De klant vindt dat tof.’

En ook technologische vernieuwing draagt bij aan meer beleving. Kunt u toelichten wat Kinepolis op dat vlak te bieden heeft?

‘Nieuwe technologie is nooit een doel op zich, alles draait om welke doelgroep je welke content aanbiedt en wat de beleving versterkt. Een avatar zonder 3D kan ik me niet voorstellen, maar voor een romantische komedie biedt 3D geen meerwaarde. Bij 4DX is de beweging van de stoel afgestemd met wat op het scherm gebeurt. De toeschouwer ervaart ook wind, regen, mist, geur en andere gewaarwordingen. Bij ScreenX wordt er ook op de zijwanden van de zaal geprojecteerd. De film speelt zich af op het hoofdscherm, op de zijwanden gaat het meer over de sfeer. Het maakt een film nog meer immersief. Onze Laser ULTRA combineert het beste op het vlak van beeldkwaliteit met geluid uit 69 luidsprekers die apart worden aangestuurd. Je krijgt daardoor objectgebaseerd geluid dat alles nog levensechter maakt. Uit klantenbevragingen weten we dat gesofisticeerder geluid door de klant meer wordt opgemerkt dan beter beeld. Imax-zalen bieden een groter beeldformaat en een krachtig geluidssysteem. Innovatie zit in ons DNA, we zijn nog altijd bij de meest geavanceerde groepen qua zitcomfort en technologie.’

Zijn de gevolgen van de covidpandemie helemaal verteerd?

‘De pandemie en de verplichte sluiting van de zalen kwam uiteraard hard aan, maar we doorstonden de crisis beter dan veel concurrenten. Het bezoekersaantal mag dan wel nog niet op het peil zijn van recordjaar 2019 maar de omzet, de ebitda (de winst voor aftrek van rentekosten, belastingen, afschrijvingen en afboekingen, red) en de nettowinst zijn wel gestegen tegenover vijf jaar geleden. Het laagrisicoprofiel dat we in het verleden altijd hebben aangehouden is lonend gebleken en doordat we veel vastgoed in eigendom hebben, moesten we geen huur betalen. We zijn de pandemie ingegaan met een cashreserve die ons toeliet om 48 maanden gesloten te zijn en al onze engagementen na te komen. We hebben ons in de periode van de verplichte sluiting voorbereid op de heropstart met als doel om met 75 procent van de bezoekers van voor de pandemie dezelfde omzet en rendabiliteit te halen. We zijn er vorig jaar zelfs in geslaagd om beter te doen. Van de restrictieve maatregelen en de verplichte sluiting van de bioscopen zijn we hersteld.

Maar Hollywood is vandaag nog niet volledig hersteld van de pandemie en van de maandenlange stakingen van de acteurs en de scenaristen vorig jaar. De meeste studio’s zullen pas in 2025 of 2026 weer helemaal op tempo zijn. Vergeleken met precorona beschikken we nog maar over driekwart van het aanbod aan grote films. En dat heeft gevolgen voor het aantal bezoekers. Eind 2022 hadden we 67 procent van de films en 67 procent van de bezoekers vergeleken met 2019, in 2023 was dat 75-75 procent. Die twee factoren lopen lineair. Meer films betekent meer bezoekers, daar moeten we niets voor doen. Als 100 procent van de bezoekers terugkeren, verdubbelen we onze ebitda zonder een euro te investeren. Intussen kijken we uit naar opportuniteiten voor overnames, maar we doen dat zeer gedisciplineerd. Voor mij is ondernemerschap berekende risico’s nemen. Er zijn ondernemers die nooit rekenen, sommigen slagen, maar de meesten gaan vroeg of laat op hun bek. Wij slaan nooit een mogelijk doodlopende straat in zonder eerst te checken of onze achteruitfunctie werkt. Kinepolis Group hanteert een voorzichtige managementstijl, steunend op feiten en cijfers.’

Tekst: Bart Van Moerkerke

Contacteer uw private banker of wealth manager.