Samenwerken in een familiebedrijf gaat niet vanzelf

‘Het dividend- en verloningsbeleid zijn twee topics die voor conflicten kunnen zorgen in familiebedrijven, zeker vanaf de tweede en derde generatie. Maar als u het van dichterbij bekijkt, gaat het dikwijls meer over psychologie dan over finance.’ Dat zegt professor Anneleen Michiels die onderzoek doet naar familiebedrijven en bedrijfsfamilies.

Professor Anneleen Michiels is hoofddocent Finance en Family Business aan de faculteit bedrijfseconomische wetenschappen van de Universiteit Hasselt. Ze doceert financiële vakken aan studenten toegepaste economische wetenschappen, handelsingenieur en handelswetenschappen. Haar onderzoek spitst zich toe op familiebedrijven en bedrijfsfamilies.

‘Om de verschillende rollen in familiebedrijven voor te stellen, wordt wel eens het driecirkelmodel gebruikt: de familie, het bedrijf en de aandeelhouders. Familieleden zitten vaak in twee of drie rollen. De extra cirkel familie maakt de zaken complexer dan bij andere ondernemingen. Een ander punt van verschil is dat eigenaren van familiebedrijven meestal een langetermijnvisie hebben. Ze willen de onderneming overdragen aan de volgende generatie en nemen beslissingen met het oog op de langere termijn. Hun kapitaal is geduldiger, er is minder druk op kortetermijnresultaten.

Verder hechten eigenaren niet enkel waarde aan het economische, maar ook aan het sociaal-emotionele. Draagt het bedrijf de familienaam, dan is er een veel grotere verbondenheid. De reputatie en de samenhang van de familie zijn belangrijk, en dat zorgt ervoor dat ze bijvoorbeeld nog minder snel zullen frauderen of het terugdringen van vervuiling nog belangrijker vinden. Op het vlak van finance is het aantal actieve aandeelhouders doorgaans zeer klein. Maar het allergrootste verschil met andere bedrijven is dat beslissingen genomen moeten worden in een familiale context. Bij bepaalde financiële beslissingen zijn ook ouders, broers, zussen, neven, nichten betrokken partij en kunnen ze de impact ervan ondervinden.’

‘Nee. Het was mijn doctoraat over het verlonings- en dividendbeleid in familiebedrijven dat me in die richting heeft geduwd. Over die onderwerpen was er al veel kwantitatief onderzoek gebeurd in grote niet-familiebedrijven. Ik kwam er in mijn onderzoek en tijdens gesprekken met bedrijfsleiders en adviseurs al gauw achter dat we al die kennis niet konden toepassen op familiebedrijven, waar het in het verlonings- en dividendbeleid vaak maar weinig over cijfers gaat.’

‘Dividenden en verloning zijn twee topics die voor veel conflicten zorgen in familiebedrijven, maar vaak gaat het niet in de eerste plaats over geld en zit er meer onder de oppervlakte. Soms gaan wrijvingen terug tot de kindertijd en het gevoel ook toen al niet gelijk behandeld te zijn geweest of zich niet voldoende gewaardeerd te hebben gevoeld. Zoiets valt niet op te lossen door het loon aan te passen of een hoger dividend uit te keren. Het gaat dikwijls meer over psychologie dan over finance. Dat vraagt ook een andere manier van onderzoeken. Met collega’s, ook internationaal, heb ik enkele grote literatuuronderzoeken gedaan over drie thema’s: financieringsbeslissingen, dividendbeleid en managementvergoedingen. Het bleek dat er nog niet zo heel veel studies voorhanden zijn, we kunnen familiebedrijven of hun adviseurs niet zo heel veel meegeven als ze bij ons aankloppen voor raad. Daarom hebben we academische kringen opgeroepen om het onderzoek van familiebedrijven anders aan te pakken, veel meer kwalitatief, met diepgaande interviews en cases. Daar zijn we nu volop mee bezig.’

‘Nee. Emoties en psychologie spelen in alle culturele contexten eenzelfde rol en ook bij familiebedrijven van uiteenlopende omvang. De grote pakken sommige zaken nog op exact dezelfde manier aan als hele kleine. Dat is frappant.’

‘Vaak wordt naar de hoogte van een marktconforme verloning gevraagd, omdat daarover een conflict is in de familie. Ik probeer dan altijd duidelijk te maken dat een cijfer plakken op het loon waarschijnlijk niet de oplossing is. Het is belangrijk om eerst te kijken naar achterliggende factoren.

In een recent afgerond onderzoek hebben we gekeken naar wat de betekenis van geld is voor verschillende leden van een bedrijfsfamilie. We zijn uitgegaan van het concept Money Scripts uit de literatuur van de financiële psychologie. Dat zegt dat geldovertuigingen die in de kindertijd gevormd zijn, doorspelen bij financiële beslissingen in het volwassen leven. Die overtuigingen zijn voor iedereen verschillend, ook al groeide je op in hetzelfde gezin. Geld kan voor de ene een bron zijn van geluk, voor iemand anders een bron van zekerheid of een manier om goed te doen. Bij het nemen van beslissingen over de schuldgraad in een familiebedrijf bijvoorbeeld zullen familieleden voor wie geld zekerheid betekent zeer voorzichtig zijn met het aangaan van schulden, terwijl anderen dat helemaal niet zijn en vooral de opportuniteiten zien.’

‘We hebben 350 leden van bedrijfsfamilies over de hele wereld bevraagd, vooral van grote ondernemingen. Een deel van de vragen ging over verloning. 14 procent gaf aan alle familieleden in het bedrijf exact hetzelfde loon te betalen, ongeacht hun functie. Bijna 20 procent betaalt alle familieleden bewust meer dan marktconform, evenveel net minder.’

‘Nee, dat is het bijna nooit. Heel vaak doen ouders dat om de lieve vrede te bewaren: iedereen gelijk. Ze willen geen verschil maken tussen de kinderen. Want als ze dat wel doen, moet er ook gepraat worden over de verschillende capaciteiten van de kinderen en moet daar een waarde op worden geplakt. Dat gesprek vermijden ze liever, maar vroeg of laat ontploft de bom. Op langere termijn is er altijd wel een van de kinderen, of een van hun partners, die het daar niet mee eens is.’

‘Een hoger loon kan het signaal geven aan andere werknemers dat familieleden meer waard zijn, dat hun inbreng belangrijker is, of dat ze financieel gestimuleerd moeten worden om in het familiebedrijf te willen komen werken. Dat kan tot conflicten leiden. Ondernemingen die een lager dan marktconform loon betalen, doen dat vaak vanuit het idee dat het een eer is om voor het familiebedrijf te mogen werken. Ook dat is vaak de oorzaak van conflicten. Een argument dat speelt bij dat lage loon is dat een familielid toch aandeelhouder is of dat op termijn wordt, en dus ook een dividend zal ontvangen. Hier speelt de rolverwarring van het driecirkelmodel - familielid, werknemer en aandeelhouder – en worden ook de twee geldstromen met elkaar verward.’

‘Dat is heel moeilijk. Zeker de ouders gaan er vaak vanuit dat hun kinderen wel zullen overeenkomen. Dat is de grootste wens van iedere ouder. Maar ook daar speelt de rolverwarring mee: kinderen zijn voor de ouders helemaal gelijk, maar in het bedrijf zijn ze dat wellicht niet. Daarom is het cruciaal om erover te praten en goede afspraken te maken. Ook dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Wanneer voert u dat gesprek? Want een overdracht gebeurt doorgaans niet van het ene op het andere moment, maar verloopt geleidelijk. Bovendien stappen niet alle kinderen in, en zeker niet op hetzelfde moment. En naarmate meer familieleden in beeld komen, in de tweede en zeker in de derde generatie waarin u ook aandeelhouders krijgt, wordt het alleen maar ingewikkelder.

De situatie waarin bijvoorbeeld 2 kinderen in het bedrijf werken en twee niet kan vaak aanleiding geven tot conflicten. Wie buiten de onderneming staat, trekt bijvoorbeeld de verloning in twijfel. Wie in het bedrijf werkt, vindt het loon te gering in verhouding tot de inzet en ziet de waardecreatie naar de aandeelhouders vloeien die allemaal evenveel ontvangen. De externen willen liever dividenden krijgen, de internen willen het kapitaal in het bedrijf houden.’

‘Door samen aan de tafel te zitten. We zien wel eens dat de eerste generatie de afspraken en regels op papier zet van hoe zij wil dat de overdracht verloopt, of daarvoor een adviseur of advocaat in de arm neemt. Dat is niet de beste manier van aanpak. Afspraken moeten gedragen zijn door alle partijen, het proces is het belangrijkste. Als de familie een traject heeft doorgelopen, dat soms jaren kan duren, dan zijn er veel zaken uitgesproken die mogelijk tot conflicten kunnen leiden. Op dat document kan iedereen altijd terugvallen als er moeilijkheden zijn. Het is ook nodig om te blijven overleggen en de afspraken te blijven aanpassen aan wijzigende omstandigheden. We zien wel eens dat de inspanning wordt geleverd om een charter op te stellen, dat vervolgens in een schuif wordt opgeborgen. Zeker als de groep van familieleden groter wordt, vraagt het zeer veel inspanningen van iedereen om de verbinding te maken en te behouden.’

‘Dan wordt er een koper gezocht. Dat is vaak pijnlijk voor de vorige generatie. Ook voor de kinderen is het niet makkelijk want zij voelen zich dikwijls verantwoordelijk tegenover de ouders of grootouders die het bedrijf hebben opgericht en zijn terughoudend om er volledig uit te stappen. Nog moeilijker is het als er wel een volgende generatie is met interesse, maar niemand over de juiste capaciteiten beschikt. Of als er kinderen zijn met de juiste capaciteiten die geen zin hebben in een overname. Ook de sector waarin de onderneming actief is of het product kan belangrijk zijn voor de bereidheid om in te stappen. Daarom ziet men bij een overdracht aan de volgende generatie soms een grote verandering in strategie of zelfs in productontwikkeling, meer afgestemd op de interesses en competenties van de volgende generatie.’

‘De ouder wordt vaak vergeten. Adviseurs hebben sinds enkele jaren veel aandacht voor het proces van de overdracht en het klaarstomen van de volgende generatie, dat is goed, maar de overdrager wordt vaak vergeten. Nochtans is het belangrijk om ook dat goed voor te bereiden, want het is zeer moeilijk een bedrijf los te laten dat u zelf jaren hebt geleid en soms zelfs hebt opgericht. Het is verleidelijk om u te blijven bemoeien. We stellen vast dat het belangrijk is dat de vorige generatie nog een rol of een doel heeft. Daarover moet gesproken worden, goede afspraken zijn absoluut nodig. Waar kunnen beide generaties zich in vinden? Dat is afhankelijk van familie tot familie. Soms zeggen kinderen dat ze de ouders nog nodig hebben. Anderen willen bij de overname de band van de ouders met het bedrijf volledig doorknippen. Het is belangrijk om het gesprek aan te gaan over wat iedere partij wil, welke afspraken worden gemaakt om het goed te laten werken. Als de overdrager nog een andere belangrijke passie of doel heeft, maakt dat de overdracht veel makkelijker.’

‘Absoluut. Aan de Universiteit Hasselt organiseren we al enkele jaren opleidingen voor adviseurs van familiebedrijven, ook voor advocaten of bankiers. Hoe pakken ze een conflict aan? Naar wie kunnen ze doorverwijzen? Hoe ondersteunen en adviseren ze zonder buiten de grenzen van hun rol te treden? In de basisopleiding gaan we dieper in op juridische, financiële, fiscale aspecten van familiebedrijven. Veel cursisten wilden ook meer weten over familiedynamieken. Daarom is er sinds vorig jaar een tweede opleiding waarin we dieper ingaan op het psychologische.’