KBC Corporate Banking souhaite devenir la référence incontestée des mid caps dans notre pays. Le réseau international que la banque construit à cet effet se concentre sur les clients nationaux et leur garantit une valeur ajoutée maximale.
Cela l’étonne toujours : "Êtes-vous également présents à New York ? me demandent parfois des entrepreneurs. Comme si nous pouvions signifier quoi que ce soit dans ce pays pour les PME moyennes et grandes si nous n’étions pas présents à l’étranger." Wim Eraly est Directeur général de KBC Corporate Banking et pour lui, c’est simple : 80 pour cent du PIB belge est destiné à l’exportation. Autrement dit, quasiment toutes les entreprises nourrissant des ambitions de croissance traverseront la frontière tôt ou tard.
Même si elles n’ont aucun établissement à l’étranger, la plupart de nos mid caps sont quand même dirigées vers l’étranger. Et par conséquent, nous aussi.
Wim Eraly, Directeur général de KBC Corporate Banking
Les pays où KBC offre un soutien sont soigneusement sélectionnés en fonction des clients nationaux. Grâce à ses quatre établissements en Europe, trois en Asie et un aux États-Unis, KBC peut soutenir la vaste majorité de ses clients belges. Comparez le réseau KBC aux pays où les entreprises belges exportent le plus d’après le Centre du commerce international et vous remarquerez une correspondance saisissante : "Lorsque notre filiale italienne ouvrira, nous serons présents dans sept des dix destinations d’exportation les plus importantes de la Belgique. Nous sommes présents là où ça compte."
Exclusivement pour les clients nationaux
Ce qui est encore plus important que le site de cette implantation, c’est la priorité de ces succursales à l’étranger. Elles sont exclusivement destinées à aider les clients du marché national. Aucun capital de KBC n’est investi dans des fonds pour les clients locaux. C’est pourquoi Wim Eraly qualifie ces succursales de "dédiées". "Le point central de notre stratégie commerciale", explique-t-il, "est que nous voulons exceller dans l’expérience client. En d’autres termes, nous souhaitons devenir la banque d’entreprise la plus centrée sur le client de Belgique". Le partage des connaissances sur le client constitue la pierre angulaire de cette stratégie : "J’ose affirmer que nous connaissons mieux nos clients que la concurrence. Nous ne voulons pas seulement savoir qui est le client et ce qu’il fait, mais aussi savoir comment il travaille et qui sont ses gestionnaires. Nous voulons également connaître le marché et l’écosystème dans lequel le client travaille et nous voulons savoir qui sont ses pairs et ses concurrents".
Les succursales étrangères ont la taille idéale pour atteindre cet objectif. Les équipes sont composées de cinquante à soixante personnes, avec un maximum de quatre-vingts à nonante. Aux États-Unis, l’équipe KBC se compose d’une soixantaine de personnes. "Les équipes sont suffisamment grandes pour fournir le soutien nécessaire à nos clients actifs dans leur pays", déclare Eraly, "sans pour autant être si grande qu’elles requièrent une direction distincte. Par conséquent, et du fait qu’elles ne travaillent que pour les clients qui opèrent à partir de ou vers le marché national, nos équipes à l’étranger se concentrent cependant sur le pays d’origine, ce qui nous permet d’offrir à nos clients un véritable réseau intégré aux lignes courtes."
Lignes courtes
L’intégration est une réalité à tous les niveaux. Les collaborateurs d’un back-office à Louvain prennent directement contact avec une contrepartie à Hong Kong, car cela s’avère nécessaire pour un détail dans un crédit documentaire. La même chose se produit cependant aussi pour des thématiques plus stratégiques, au niveau de la direction. Deux fois par mois minimum, les directeurs généraux des régions belges organisent un meeting avec leurs collègues américains, européens et asiatiques pour échanger des informations au sujet de leurs clients. "Heureusement, grâce à Skype et à d’autres technologies, ils ne doivent pas prendre l’avion à chaque fois." Les lignes courtes ne s’appliquent d’ailleurs pas uniquement aux collègues à l’étranger ; le centre de décision en bénéficie également.
Contrairement à nos concurrents, notre centre de décision se trouve en Belgique. Si nécessaire, nous pouvons mettre nos clients en contact avec les décideurs. C’est aussi une bonne manière de se démarquer."
Nous vous connaissons déjà
Naturellement, une succursale à l’étranger est bien plus qu’une copie d’une agence belge. La façon de faire des affaires à l’étranger diffère quand même beaucoup par rapport à la Belgique. La valeur ajoutée ne réside pas seulement dans l’expérience client, mais aussi dans l’expertise que l’on peut offrir sur le pays.
Le résultat de cette puissante intégration des niveaux national et international, traduit en valeur ajoutée pour les clients, s’appelle le "confort" : "Le client n’a jamais l’impression qu’il doit reconstruire une relation avec notre personnel à l’étranger. La relation reste la même que celle que nous avons déjà ici avec lui, mais nous l’étendons jusque là-bas. Qu’elle nous approche à Hong Kong ou à Courtrai, cette personne n’a pas besoin de réexpliquer qui elle est, ce qu’elle fait et ce dont elle a besoin. Les personnes qui la reçoivent la connaissent déjà."
Outre les expatriés, des personnes du pays travaillent également dans les succursales à l’étranger : des Américains à New York, des Asiatiques en Asie, des Allemands à Düsseldorf. "Il s’agit de personnes à même d’expliquer à nos clients les spécificités du marché local où ils souhaitent faire des affaires. Comparée à la Belgique, la constitution de garanties aux États-Unis est une tout autre histoire. Aux Pays-Bas, c’est encore autre chose."
Outre les connaissances client que fournit une approche intégrée, une excellente expérience client dépend encore d’autre chose. Dans le récit d’Eraly, il s’agit de quelque chose de "personnel". Le client doit pouvoir disposer de plusieurs points de contact avec l’équipe de sa banque ; tous personnels. Pour le client, la banque ne peut vraiment avoir un sens que si ses collaborateurs entretiennent des relations personnelles avec plusieurs employés de banque qui répondent à toutes ses petites ou grandes questions. "L’inverse est vrai aussi, nous devons également disposer de plusieurs points de contact pour nos clients : Nous devons pouvoir parler avec le CEO, mais aussi avec la personne qui travaille au back-office. Lorsque cela s’avère nécessaire. Nous voulons des contacts personnels qui comptent."
La relation reste la même que celle que nous avons déjà ici avec lui, mais nous l’étendons jusque là-bas. Qu’elle nous approche à Hong Kong ou à Courtrai, cette personne n’a pas besoin de réexpliquer qui elle est, ce qu’elle fait et ce dont elle a besoin. Les personnes qui la reçoivent la connaissent déjà.
Wim Eraly, Directeur général de KBC Corporate Banking
L’étroite collaboration personnelle et opérationnelle entre les équipes de KBC et le client génère, de surcroît, de meilleures solutions. "Nous partons du principe qu’ensemble, nous sommes plus ingénieux.", déclare Eraly. "Du fait que nous suivons tout le fonctionnement de notre client de si près, nous pouvons répondre plus rapidement et plus précisément à ses besoins." KBC a toujours été fière de son offre de services stratégiques, mais ces dernières années, nous avons également développé de nombreux conseils tactiques sur le terrain : "Ainsi, nous avons remarqué que les clients se soucient souvent de savoir s’ils pourront libérer suffisamment de liquidités. C’est donc la raison pour laquelle nous misons avec insistance sur les optimalisations du fonds de roulement. Cela crée immédiatement toutes sortes de nouvelles possibilités."
Qualité du chargé de relations
Naturellement, le chargé de relations est le point de convergence de la relation avec le client. C’est lui qui supervise l’ensemble de la relation et qui coordonne l’équipe, c.-à-d. qui met en contact les personnes chez le client et chez KBC. C’est aussi lui que l’on appelle en cas d’évènement imprévu. Dans le concept, "personnel", une relation client qui se prolonge vers l’étranger désigne toujours une coopération opérationnelle entre l’équipe de la banque et l’équipe du client. "Loin de moi l’idée de sous-estimer l’importance du chargé de relations", déclare Eraly, "car nous avons d’excellents chargés de relations, matures, forts d’une grande expérience et qui peuvent presque tout résoudre par eux-mêmes. Je peux compter sur les doigts d’une main le nombre de fois que l’on m’a appelé pour débloquer une quelconque situation. Mais cela ne retire rien au fait que la relation client dépend du chargé de relations. Les clients sont très sensibles à la continuité de la relation client, et à juste titre. Mais c’est justement parce que nous mettons autant l’accent sur toute l’équipe, c.-à-d. les contacts personnels à tous les niveaux, que nous pouvons promouvoir nos bons chargés de relations ou les transférer vers un poste de direction sans cependant compromettre la continuité de la relation."
Par ailleurs, les filiales de KBC Corporate Banking en Belgique disposent aussi bien d’un front-office que d’un middle-office et d’un back-office. Dans les faits, grâce à cette combinaison, ils sont à même de couvrir tous les besoins du client. Il s’agit d’un modèle opérationnel remarquable qui s’éloigne de celui des concurrents ; chez ces derniers, les activités de routine sont généralement réalisées dans le back-office de la banque de détail. Entre-temps, KBC a accumulé des années d’expérience dans ce modèle, ce qui facilite le transfert des connaissances.
La référence
En conclusion, Wim Eraly résume la stratégie de KBC Corporate Banking. "Nous n’avons pas l’ambition de devenir Citibank ou JP Morgan. Cependant, nous souhaitons bel et bien devenir la référence pour les mid caps belges et exceller dans l’expérience client. À bien des égards, la valeur ajoutée que nous offrons à nos clients est moins tangible qu’un taux plancher par exemple. Mais c’est exactement la raison pour laquelle les clients que nous rallions à notre cause savent qu’ils peuvent retirer bien davantage."