Belgische bedrijven die relevant willen blijven, moeten de stap naar het buitenland overwegen. KBC Corporate Banking helpt hen bij hun internationale strategie. Een gesprek met algemeen directeur Corporate Banking Wim Eraly en hoofdeconoom Jan Van Hove. ‘De menselijke factor wordt vaak onderschat.’
De Belgische economie is traditioneel een open markt. In een klein land zoals het onze kijken bedrijven met groeiambities bijna automatisch over de grens. Veel midcaps staan bijgevolg voor dezelfde uitdaging: wie relevant wil blijven, moet vroeg of laat internationaliseren.
KBC Corporate Banking wint al drie jaar op rij vlotjes de tevredenheidsenquêtes bij de Belgische bedrijven. Het geheim achter die bijzondere relatie met onze lokale midcaps? Een slim netwerk en internationale expertise, maar vooral: een sterke en persoonlijke band met de klant.
Hoe zagen jullie die internationalisering de afgelopen jaren evolueren?
Jan Van Hove: ‘Er is zeker sprake van een versnelling. De concurrentie op de Europese markt neemt toe, waardoor je als Belgische ondernemer bijna geen andere keuze meer hebt. Ook de landen waar de Belgische bedrijven naartoe trekken, evolueren. Hoewel we in Vlaanderen een lange traditie kennen van internationale handel, wringt die soms een beetje met de Vlaamse cultuur. Veel bedrijven blijven graag onder de kerktoren, zeker de eerste generatie in een familiale onderneming mikt bijna altijd op de lokale markt. Internationalisering gebeurt voorzichtig. Bedrijven focussen zich daarom in eerste instantie vooral op Noord-Frankrijk, Nederland, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Die tendens is aan het verschuiven. De afgelopen jaren merken we dat Vlaamse bedrijven ook steeds verdere markten opzoeken. Zo doen Vlaamse bedrijven het opvallend goed in Centraal-Europa.’
Wim Eraly: ‘Ook in onze andere thuismarkten Bulgarije, Hongarije, Slowakije en Tsjechië zien we een toename van de exportgerichtheid, maar Vlaanderen is een koploper als het aankomt op internationale handel. De internationalisering in onze andere thuismarkten staat veelal nog in zijn kinderschoenen. Als die de komende jaren evolueren zoals Vlaanderen, wat we verwachten, dan liggen daar enorme mogelijkheden voor de lokale midcaps.’
Wat is de belangrijkste uitdaging voor bedrijven die de stap naar het buitenland zetten?
Jan Van Hove: ‘Er is het menselijke aspect, de psychologische drempel. Je eigen markt verlaten is een grote sprong. Dat mag je niet onderschatten. En natuurlijk is er de economische uitdaging: een internationaliseringsstrategie, hoe begin je daaraan?
Een nieuwe markt betreden, daaraan zijn vaste kosten verbonden: je moet een netwerk hebben, kapitaalkracht en je hebt informatie nodig over die markt. De overheid biedt hulp, Flanders Investment & Trade levert heel goed werk, maar die steun is beperkt. Uiteraard kan de overheid geen financieel advies geven of financiële producten aanleveren om internationale expansie te ondersteunen. Daarvoor kunnen financiële instellingen hun diensten aanbieden.’
KBC Corporate Banking beschikt over een bijzonder netwerk.
Wim Eraly: ‘Wanneer internationalisering zo inherent is aan het bedrijfsleven, moet je weten wat er speelt in het buitenland om je klanten goed te adviseren. Ik geloof niet dat je de Belgische midcaps kunt ondersteunen bij hun buitenlandse activiteiten zonder steun van mensen ter plaatse. Bedrijven met internationale ambities hebben lokale expertise nodig in de markten die ze willen betreden. Hoe zit de wetgeving in elkaar? Hoe kunnen we transacties financieren? Hoe zijn de handelspraktijken? Hoe kan je de geschikte medewerkers vinden? Daarvoor dient ons buitenlands netwerk.
‘We zijn natuurlijk niet de enige bank met een internationaal netwerk, maar we maken het verschil met een slim ontworpen netwerk. We zitten in de markten die er echt toe doen voor onze klanten van hier. Als je kijkt naar de tien belangrijkste exportmarkten voor de Vlaamse bedrijven, dan zijn we in zeven daarvan aanwezig. Dat is niet toevallig. Zo stelden we vast dat Italië een belangrijke markt is geworden, dus zijn we onze klanten gevolgd en we hebben dit jaar een nieuwe branch geopend in Milaan. En hoewel de Europese markt nog altijd de belangrijkste is voor Vlaanderen, verschuift dat zwaartepunt stilletjes richting Azië. Daar zijn we al langer dan 20 jaar aanwezig. We houden ons niet bezig met markten die niet relevant zijn voor onze klanten.’
Jan Van Hove: ‘Door slimme keuzes te maken, kunnen we onze kennis sneller opbouwen. Sommige concurrenten kiezen voor een breder netwerk, maar dan verlies je die specialisatie in de markten die belangrijk zijn voor de Belgische bedrijven.’
Wim Eraly: ‘Nog belangrijker dan de locaties waar we aanwezig zijn, is de focus van onze mensen ter plaatse. Ze werken uitsluitend voor bedrijven die in onze thuismarkten opereren. De Belgische klanten ervaren dat als een groot verschil met andere grootbanken die met een buitenlandse netwerk werken voor bedrijven in de hele wereld. Daar zijn de Belgische klanten een nummertje, bij ons niet.’
‘KBC heeft als enige grootbank een Belgisch beslissingscentrum én een internationaal netwerk met focus op de thuismarktklanten. Daardoor kunnen wij snel schakelen met onze klanten.’
Wim Eraly - Algemeen directeur KBC Corporate Banking
Naast dat slimme netwerk, hebben jullie een Belgisch beslissingscentrum. Welk voordeel levert dit voor de Belgische bedrijven op het vlak van adviesverlening?
Wim Eraly: ‘Dankzij ons beslissingscentrum in Brussel kunnen we om te beginnen snel schakelen met onze Belgische bedrijven, ook als ze naar het buitenland trekken.'
‘We lichten de bedrijven door en geven aan hoever ze kunnen springen. Daarvoor moet je het bedrijf in kwestie uiteraard écht kennen. Doordat we dichtbij de beslissingsnemers in Brussel werken, kunnen we onze klanten maximaal en snel ondersteunen.’
‘Die nauwe band met de klant trekken we door naar onze internationale branches. Of een klant nu binnenwandelt in een kantoor in Brussel, Hongkong of New York: voor hij er is, weten ze daar al om welke klant het gaat, wat hij doet in België en wat hij precies nodig heeft. Lokale expertise en strategisch advies hebben alleen zin in de mate dat ze toegankelijk zijn voor de klant. Er zijn banken die een conglomeraat uitbouwen, met buitenlandse vestigingen waar duizenden lokale mensen werken. Wij werken bewust met kleine teams die hun klanten persoonlijk kennen. Dat bedoelen we met onze slogan ‘zakendoen in de taal van hier’. Onze internationale medewerkers spreken niet alleen Nederlands, ze kénnen de klant en zijn noden. Die combinatie van een internationaal netwerk en verankering in de thuismarkt vind je bij geen enkele andere grootbank.’
Wat betekent dat voor de klant?
Jan Van Hove: ‘Als je aanklopt bij een conglomeraat, is het perfect in staat een lokale markt te beoordelen, maar dat is slechts het halve verhaal. Die mensen kennen het bedrijf in kwestie niet. Je ziet dat vaak bij bedrijven waar het internationale avontuur mislukt: ze proberen een markt op eigen houtje te betreden, maar schatten hun eigen productiecapaciteiten of kapitaalkracht verkeerd in.
Omdat KBC de context van de klanten kent op de Belgische markt, kan het op zoek gaan naar de perfecte match in het buitenland. Net dat maatwerk is belangrijk voor een realistische internationale strategie.’
Wim Eraly: ‘Onze werking stelt bedrijven in staat om snel te schakelen. Een van onze klanten kwam bijvoorbeeld naar ons met een opportuniteit voor een overname in de Verenigde Staten. Wij hebben diezelfde dag nog een financiële constructie besproken en de klant in contact gebracht met de relevante personen van KBC in de VS. Omdat we ons beslissingscentrum in België hebben, hoeven we geen dossiers naar het buitenland te sturen, maar kunnen we alles snel afhandelen. Korte lijnen, lokale expertise en toegankelijke aanspreekpunten. Die klant kon natuurlijk ook werken met een Amerikaanse bankier, maar dat is moeilijker. Dat voelt afstandelijker, er is een cultuurverschil. Het gaat ook trager. Bedrijven hebben geen zin om hun verhaal altijd maar opnieuw te vertellen.’
De concurrentie op de Europese markt neemt toe, waardoor je als Belgische ondernemer bijna geen andere keuze meer hebt’
Jan Van Hove, hoofdeconoom KBC
Dat vraagt een strakke organisatie achter de schermen.
Wim Eraly: ‘Die sterke integratie van KBC hier en in het buitenland kwam er inderdaad niet vanzelf. Dat vraagt hard werk, ook mbt de “soft – issues” . Teams moeten immers optimaal kunnen samen werken. We hebben heel wat bottlenecks weggewerkt. Vandaag hebben alle 800 medewerkers van Corporate Banking één gemeenschappelijke doelstelling en dezelfde teamtraining genoten. Of een klant een krediet boekt in Kortrijk of Hongkong, dat maakt voor ons niet uit. Als de klant maar tevreden is. Dat gaat best ver. Bij de evaluatie van de cijfers kijken we bijvoorbeeld niet meer naar de aparte branches, maar naar het geheel. Dat was vroeger niet zo. Dan kon iemand in New York bijvoorbeeld zeggen: ja maar, die transactie is te klein voor ons. Of iemand anders: die transactie moet hiér gebeuren. Dat is er allemaal uit, alleen het geheel telt. Zo heeft de klant geen last van interne struikelblokken.’ Wij drukken dit uit in “one bank one team” en handelen ernaar.
‘Daarnaast stellen we onze klant operationeel zoveel mogelijk centraal. We werken volgens een pitstop-model: een klant die bij ons binnenkomt, wordt heel snel omringd door een team, net als een formule 1-wagen waarvan de banden verwisseld worden. De medewerkers vormen een complementair team, want ze kunnen elkaars taken overnemen indien nodig. Het zijn de noden van de klant die het team aansturen. En iedereen is mee verantwoordelijk. Iemand van de backoffice kan hier niet zeggen: dat is mijn probleem niet. Zelfs de fysieke opstelling in onze kantoren is daarop afgestemd. Geen hokjes of traditionele afdelingen, maar teams gegroepeerd rond bepaalde klanten. Daaraan hebben we hard gewerkt en vandaag zit die mentaliteit echt in het DNA van elke medewerker. De klant telt.’
Tot slot, de sleutelwoorden bij KBC Corporate Banking zijn close, personal en smart, wat bedoelen jullie daar precies mee?
Wim Eraly: ‘We spreken over close omdat we de ambitie hebben om onze klanten beter te kennen dan wie dan ook. Onze relatiebeheerders en onze salesforce moeten studeren. Niet alleen over het bedrijf zelf, maar ook over het ecosysteem waarin ze opereren. We willen niet alleen hun financiën kennen, maar ook weten wat hen bezighoudt, wat hun digitale plannen zijn, hun uitdagingen en mogelijkheden voor de toekomst. Zodat we hen kunnen ondersteunen in al die stappen.
Personal? Hoewel we volop inzetten op innovaties (daarover leest u de volgende dagen meer), zijn we ervan overtuigd dat die persoonlijke band met de klant essentieel blijft. Op alle niveaus. Zelf zie ik bijvoorbeeld minstens twee à drie klanten per week op individuele basis. Waarom? Je kunt geen commerciële organisatie zijn als de top geen klanten kent en weet wat hen bezighoudt. Daarom de nadruk op personal.’
‘Smart, ten slotte, is in de eerste plaats een verwijzing dat we geen standaardproducten of –strategieën verkopen, maar wel dat we advies geven op een hoger niveau. We doen dat op basis van de diepgaande kennis die we hebben over elke klant. We willen onszelf zeker niet ‘smart’ noemen, we vertrekken meer vanuit het principe dat we samen met de klant slimmer zijn. Het beste resultaat bereiken we door een goede samenwerking.’
