Voor de midcaps in ons land wil KBC Corporate Banking dé onbetwiste referentie zijn. Het internationaal netwerk dat de bank daartoe uitbouwt, focust op de thuisklanten en garandeert hen een maximum aan toegevoegde waarde.
Het blijft hem verwonderen: ‘Zitten jullie ook in New York, vragen ondernemers mij soms. Alsof wij voor middelgrote en grote kmo’s in dit land veel zouden kunnen betekenen, als we niet in het buitenland zaten.’ Wim Eraly is is Algemeen Directeur van KBC Corporate Banking en voor hem is het eenvoudig: 80 procent van het Belgische BBP is bestemd voor de export. Dat wil zeggen dat nagenoeg elk bedrijf met groeiambities vroeg of laat de grens over gaat. ‘Zelfs als ze zelf geen buitenlandse vestiging hebben, zijn de meeste van onze midcaps toch gericht op het buitenland. En dus zijn wij dat ook.’
Zelfs als ze zelf geen buitenlandse vestiging hebben, zijn de meeste van onze midcaps toch gericht op het buitenland. En dus zijn wij dat ook.
Wim Eraly, Algemeen Directeur KBC Corporate Banking
De landen waar KBC voor ondersteuning zorgt, zijn zorgvuldig gekozen in functie van de thuisklanten. Met vier vestigingen in Europa, drie in Azië en een in de VS kan KBC het overgrote deel van zijn Belgische klanten helpen. Vergelijk het KBC-netwerk met de landen waarnaar Belgische bedrijven volgens het International Trade Centre het meest exporteren, en je ziet een opvallende match: ‘Inclusief onze Italiaanse vestiging, zijn we aanwezig in zeven van de tien belangrijkste Belgische exportbestemmingen. We zijn aanwezig waar het ertoe doet.’
Exclusief voor thuisklanten
Belangrijker nog dan de plek van inplanting, is de focus van die buitenlandse vestigingen. Ze zijn enkel en alleen bedoeld om klanten uit de thuismarkt te helpen. Er wordt geen KBC-kapitaal geïnvesteerd in kredieten voor lokale klanten. Wim Eraly noemt de vestigingen daarom ‘dedicated’. ‘Het centrale punt van onze commerciële strategie’, legt hij uit, ‘is dat we willen excelleren in de klantenervaring. Wij willen met andere woorden de meest client-centered corporate bank in België zijn.’ Kennis over klanten delen is de hoeksteen van die strategie: ‘Ik durf te beweren dat wij onze klanten beter kennen dan de concurrentie. Wij willen niet alleen de klant zelf kennen, en wat hij doet, hoe hij werkt en wie de managers zijn. We willen ook de markt en het ecosysteem kennen waarin die klant opereert, we willen weten wie zijn peers en wie zijn concurrenten zijn.’
Om die ambitie waar te maken, hebben de buitenlandse vestigingen de ideale schaal. De teams bestaan uit vijftig tot zestig mensen, maximaal tachtig of negentig. In de VS heeft KBC zestig mensen zitten. ‘De teams zijn groot genoeg om onze klanten die in hun land actief zijn, de steun te geven die ze nodig hebben’, aldus Eraly, ‘maar niet zo groot dat ze een aparte aansturing nodig hebben. Daardoor, en omdat ze uitsluitend optreden voor klanten die vanuit of naar de thuismarkt opereren, blijven onze buitenlandse mensen toch op het thuisland gefocust, waardoor we onze klanten een echt geïntegreerd netwerk met korte lijnen aanbieden.’
Korte lijnen
De integratie is een realiteit op alle niveaus. Medewerkers van een backoffice in Leuven zoeken rechtstreeks contact met een tegenvoeter in Hongkong, als dat nodig is voor een detail in een documentair krediet. Maar hetzelfde gebeurt ook, over meer strategische thema's, op directieniveau. Minstens twee keer per maand houden de general managers van de Belgische regio’s een meeting met hun Amerikaanse, Europese en Aziatische collega’s, waar ze informatie en kennis over hun klanten uitwisselen. ‘Dankzij Skype en andere technologie hoeven ze daarvoor gelukkig niet elke keer het vliegtuig op.’
Korte lijnen zijn er trouwens niet alleen naar de collega’s in het buitenland, maar ook naar het beslissingscentrum. 'Anders dan onze concurrenten, hebben wij ons beslissingscentrum in België. Als dat nodig is, kunnen wij onze klanten bij de beslissingnemers zetten. Dat is óók een manier om het verschil te maken.'
Wij kennen u al
Natuurlijk is een buitenlandse vestiging ook méér dan de kopie van een Belgisch kantoor. Zakendoen in het buitenland is toch net iets anders dan in België. De toegevoegde waarde zit niet alleen in de klantenervaring, maar ook in de expertise over het land die aangeboden kan worden.
Het resultaat van die sterke integratie van binnen- en buitenland, vertaald in toegevoegde waarde voor de klanten, heet ‘convenience’: ‘De klant heeft nooit het gevoel dat hij met onze mensen in het buitenland een nieuwe relatie moet opbouwen. Het is gewoon dezelfde relatie die we hier al met hem hebben, die we ginder doortrekken. Of hij nu binnenstapt in Hongkong of in Kortrijk… hij hoeft niet opnieuw uit te leggen wie hij is, wat hij doet en wat hij nodig heeft. De mensen die hem te woord staan, kennen hem al.’
Naast expats werken in de buitenlandse branches ook lokale mensen: Amerikanen in New York, Aziaten in Azië, Duitsers in Düsseldorf. ‘Dat zijn mensen die aan onze klanten kunnen uitleggen wat er zo specifiek is aan de lokale markt waarin ze willen zakendoen. Waarborgen vestigen in Amerika, dat gaat heel anders dan in België. In Nederland is het nóg anders.’
Behalve de klantenkennis die een geïntegreerde aanpak oplevert, is een excellente klantenervaring nog van iets anders afhankelijk. In het verhaal van Eraly heet het ‘personal’. De klant moet verschillende contactpunten met het team van zijn bank kunnen hebben, die persoonlijk zijn. Voor de klant kan de bank pas echt iets betekenen, als zijn medewerkers persoonlijke relaties onderhouden met verschillende bankmedewerkers die alle kleine of grotere vragen beantwoorden. ‘En omgekeerd moeten wij ook bij onze klant verschillende contactpunten hebben: wij moeten kunnen spreken met de CEO, maar ook met de heer of dame in de backoffice. Wanneer dat nodig is. We willen persoonlijke contacten die ertoe doen.’
Of een klant nu binnenstapt in Hongkong of in Kortrijk: de mensen die hem te woord staan, kennen hem al.
Wim Eraly, Algemeen Directeur KBC Corporate Banking
De nauwe en persoonlijke operationele samenwerking van de teams van KBC en klant levert op de koop toe betere oplossingen op. 'We gaan ervan uit dat we samen slimmer zijn,' aldus Eraly. 'Omdat we de hele 'machinerie' van onze klant van zo nabij volgen, kunnen we ook sneller en preciezer inspelen op zijn noden.' KBC ging altijd al prat op zijn strategische dienstverlening, maar de laatste jaren wordt op het terrein ook veel tactisch advies ontwikkeld: 'Zo hebben we gemerkt dat klanten zich vaak zorgen maken over de vraag of ze wel genoeg cash kunnen vrijmaken. Dus zetten we daar sterk op in met werkkapitaaloptimalisaties. Dat creëert voor de klant meteen allerlei nieuwe mogelijkheden.'
Kwaliteit van de relatiebeheerder
Natuurlijk vormt de relatiebeheerder de centrale spil in de relatie met de klant. Hij is degene die de hele relatie overschouwt en het team coördineert, die mensen van de klant en van KBC met elkaar in contact brengt en de eerste die gebeld wordt bij een onverwachte gebeurtenis. In het concept ‘personal’ houdt een klantenrelatie die doorloopt naar het buitenland altijd een operationele samenwerking in tussen het bankteam en het team van de klant. ‘Ik zal de laatste zijn om het belang van de relatiebeheerder te onderschatten’, aldus Eraly nog, ‘want wij hebben relatiebeheerders van heel goede kwaliteit, met veel maturiteit en ervaring, die vrijwel alles zelf kunnen oplossen. De keren dat ik gebeld word om iets te deblokkeren, kan ik op één hand tellen. Maar dat neemt niet weg dat de klantenrelatie niet staat of valt met de relatiebeheerder. Klanten zijn heel gevoelig voor de continuïteit in de klantenrelatie, en terecht. Maar net omdat wij zoveel nadruk leggen op het hele team, dat wil zeggen aan persoonlijke contacten op allerlei niveaus, kunnen wij onze goede relatiebeheerders al eens promoveren of doorschuiven naar een leidinggevende functie, zonder dat dat de continuïteit van de relatie in het gedrang brengt.’
Overigens hebben de branches van KBC Corporate Banking in België zowel een frontoffice als een middle- en backoffice. Met die combinatie kunnen ze eigenlijk alle noden van de klant afdekken. Het is een opvallend operationeel model, dat afwijkt van wat de concurrenten doen — die laten routineactiviteiten vaak uitvoeren in de backoffice van de retailbank. Maar KBC heeft intussen jaren ervaring met dat model, dat de kennisdoorstroming erg ten goede komt.
De referentie
Bij wijze van besluit vat Wim Eraly de strategie van KBC Corporate Banking nog even samen. ‘Wij hebben niet de ambitie om een Citibank of een JPMorgan te worden. Wat we wél willen: de referentie zijn voor de Belgische midcaps, en dat door te excelleren in customer experience. De toegevoegde waarde die wij onze klanten bieden, is in veel opzichten minder tastbaar dan bijvoorbeeld een bodemtarief. Maar de klanten die we ermee overtuigen, weten dat ze net daardoor zoveel méér kunnen krijgen.’
